Kõrge mäng ehk riskide juhtimine

Eesmärkide püstitamisest, riskide maandamisest, kontrollsüsteemi loomisest ja organisatsiooni tulemuste monitooringust on palju räägitud ja kirjutatud. Teoreetikud ja praktikud on pakkunud arvukalt vastuseid ja juhtimislahendusi, mille aluseks mitmesugused teooriad.

Ometi jääb iga juhi jaoks õhku küsimus: ”Millist teooriate ja meetodite komplekti rakendada oma organisatsioonis?”

Järgneva sarja jooksul jagan praktikas kogetu põhjal soovitusi ja nõuandeid, kuidas tippjuhi tasandilt analüüsida erinevate tasandite töökorraldust ning milliseid võtteid oleks otstarbekas rakendada oluliste riskide maandamiseks.

Miks osutuvad eesmärgid vahel kättesaamatuks, vaatamata isegi hoolikale planeerimisele?

Me ei tohi kvaliteedi kohta teha mingeid järeldusi enne,

kui ei ole teada, kuidas seda juhitakse.

(François de la Rochefoucauld)

Edukaks saamine on raske ülesanne, mis õnnestub vaid vähestel. Aga edukaks jäämine on veel keerulisem. Organisatsiooni juhtimise teeb keerukaks asjaolu, et keskkond, kus me oma eesmärke püstitame ja arengut planeerime, on nii mõnigi kord plaanide elluviimise ajaks tuntavalt muutunud.

Nii et tegevuste planeerimine on imelihtne võrreldes tulemuste planeerimisega. Tulemuste saavutamine pidevalt muutuvas keskkonnas sõltub ühelt poolt oskusest püstitada eesmärke ning teiselt poolt jälgida, võtta ja maandada õigeid riske.

Kuidas muuta organisatsiooni juhtimine lihtsaks?

Tugevaks trumbiks iga juhi tagataskus on efektiivne sisekontrollisüsteem, mis võimaldab juhtida ettevõtet ilma suuremate viperusteta eesmärkideni. Süsteemi kvaliteedimärgiks on paindlikkus – kui eesmärgid ja riskid muutuvad, peab kaasa tulema ka kontrollsüsteem.

Tõhusa kontrollsüsteemi kujundamisel mängivad põhirolli organisatsioonikultuur ja motivatsioonisüsteem, millega saab kõige mõjusamalt suunata töötajate käitumist. Kirjaniku, ettevõtja ja konsultandi Paul Hawkeni definitsiooni oskuslikust juhtimisest kõlab nii: „See on kunst muuta probleemid sedavõrd põnevaks ja probleemilahendused niivõrd konstruktiivseks, et iga töötaja tahaks tööle tulles just nendega tegeleda!“

Kuid kriitilise tähtsusega roll on ka reeglistike ja protseduuridega kehtestatud kontrollielementidel – ilma nendeta lahkuks päeva lõpus koos töötajatega ka kogu organisatsiooni vundament. Juhi ülesandeks on kaaluda erinevaid kontrollielemente, moodustada neist sobilik pakett ning luua terviklik sisekontrollisüsteem.

Millal saab sisekontrollisüsteem valmis?

Sisekontrollisüsteem on paraku nagu Tallinna linn, mis ei saagi kunagi valmis. Ikka kerkib aeg-ajalt esile mõni tuvastamata risk, mille maandamine eeldab töökorralduse täiendamist.

Nagu me teame, lubas Ülemiste vanake järve veed valla päästa ja Tallinna üle ujutada, kui see peaks ühel päeval valmis saama. Et seda ei juhtuks, toimub linnas pidev ehitustegevus. Sama kehtib ettevõtete kohta – selleks et püsima jääda, tuleb pidevalt areneda, püstitada uusi eesmärke ja ajakohastada töökorraldust.

Üheks näitajaks sisekontrollisüsteemi valmiduse hindamisel on siiski juhtimise lihtsus. Peter F. Drucker on öelnud, et ükski organisatsioon, mille juhtimisega saab hakkama vaid geenius, ei saa olla pikaajaliselt edukas. Ettevõtte ülesehitus peaks olema sedavõrd lihtne ja läbipaistev, et tippjuhtimise saaks vajaduse korral julgelt üle anda ka keskmise kogemuse ja võimekusega juhile.

Kuidas saada oma ettevõtte kohta usaldusväärset, sõltumatut ja objektiivset infot?

Üks võimalus on kasutada siseauditit.

Öeldakse, et juhid ei eksi oma otsustes mitte sellepärast, et nad ei tea, vaid sellepärast, et nad arvavad teadvat. Siseaudiitori abil saab diagnoosida organisatsiooni olukorda ning selgitada välja suuremad riskid ja arenguvõimalused. Ta on nagu perearst, kelle ülesandeks on määrata diagnoos, selgitada välja selle põhjused ja tagajärg ning vajadusel soovitada ravi.

Nagu perearsti puhul, on ka audiitori töö tulemuslik siis, kui ta suudab pakkuda rohtu probleemi põhjuste, mitte tagajärgede likvideerimiseks.

Siseaudiitor aitab töötajatel juhtida oma töölõigu riske ning saada ideid töökorralduse parandamiseks. Töötajate motivatsioon kasvab, sest nad tunnetavad toetust ja võimalust oma probleemidele lahendusi leida. Nii ärkabki ellu eespool nimetatud Hawkeni oskusliku juhtimise definitsioon.

RISKID

1. Kui tugineda ühele juhtimise definitsioonile – see on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaudu –, siis on vaieldamatult suur osa riske seotud inimfaktoriga.

Ettevõte sõltub ju oma töötajate teadmistest, oskustest, info- ja suhtevõrgustikest. Samuti on olulisteks märksõnadeks töötajate motiveeritus ja motivatsioonisüsteemi ärakasutamisest tingitud pettused.

Lisaks oma töötajaskonnaga seotud riskidele mõjutavad ettevõtet samamoodi ka oluliste koostööpartnerite töötajaskonnaga seotud riskid.

2. Teine suur riskigrupp on eesmärkide suhtes sobimatu töökorraldus või ebapiisav kontrollsüsteem, mis põhjustab ebaefektiivsust, soodustab pettusi ning takistab juhtimiseks vajaliku informatsiooni liikumist.

Siseaudiitori kogemusele tuginedes toon siinkohal välja just ostu- ja müügiprotsessi, volituste delegeerimise ja lepingulise tegevuse haldamise, palgasüsteemi ja värbamise, laomajanduse ning planeerimis- ja aruandlusprotsessi.

3. Kolmas suur ja tähtis riskivaldkond on infotehnoloogia ja selle kiire arenguga seotud riskid. Olulisemateks märksõnadeks on sobiliku tarkvara valik, hanke läbiviimine ning uue tarkvara juurutamine. Infotehnoloogiliste riskide puhul tuleb kindlasti rääkida ka turva- ja pettuseriskidest, nii et vaadake üle kasutajate haldus, ligipääs andmebaasidele, programmide ja konfiguratsioonimuudatuste haldus jms.

Mida nende riskide ohjamiseks, sellest juba järgmise Directoris.

Triin Tiedemann on KPMG Balticsi siseauditi teenusvaldkonna juht.

Triin nõustab KPMG kliente siseauditi, sisekontrolli ning riskide juhtimise vallas.

Allikas siin!